Durante años, muchas empresas han gestionado la transformación como una excepción: un proyecto relevante, con principio y fin, que se añadía temporalmente a una organización diseñada para operar. Hoy esa lógica resulta insuficiente. La digitalización, la presión competitiva, la regulación, las nuevas expectativas de los clientes y la mejora continua han convertido el cambio en una actividad permanente. Las compañías ya no pueden elegir entre operar o transformarse. Necesitan hacer ambas cosas simultáneamente y hacerlo de forma sostenible.

Ese reto exige un modelo operativo dual. Por un lado, la organización debe asegurar el Business As Usual (BAU): atender clientes, cumplir compromisos, controlar riesgos, generar ingresos y mantener los procesos esenciales. Por otro, debe movilizar una parte relevante de esas mismas personas en iniciativas de transformación, innovación o mejora. El problema aparece cuando se pretende operar con dos lógicas de trabajo, pero se mantienen estructuras, prioridades y capacidades diseñadas únicamente para la primera.

La consecuencia más visible suele ser la sobrecarga. Los proyectos se incorporan a agendas ya completas sin retirar tareas, simplificar procesos ni reforzar recursos. El BAU crítico continúa, mientras que el trabajo menos urgente se retrasa, se acumula o deja de mejorarse. Aumentan los cambios de contexto, las reuniones y las dependencias entre áreas. Los perfiles con conocimiento clave participan en varias iniciativas a la vez y se convierten en cuellos de botella. El compromiso individual permite sostener el sistema durante un tiempo, pero no sustituye a un diseño organizativo adecuado.

También aparece una segunda tensión: la priorización. Cuando no existe una visión común de la demanda y de la capacidad disponible, cada área protege sus urgencias y cada proyecto compite por conseguir atención. Las prioridades cambian con frecuencia, las decisiones se reabren y las personas reciben instrucciones contradictorias. En este entorno, priorizar no significa elaborar una lista, sino decidir qué se hace, qué se secuencia, qué se aplaza y qué se detiene cuando entra una nueva necesidad.

Una tercera dificultad es la ambigüedad de roles. Patrocinador, responsable de negocio, Project Manager, experto y miembro del equipo pueden coexistir sin que estén claros sus mandatos, dedicaciones o ámbitos de decisión. El resultado es exceso de escalado, retrabajo y responsabilidad diluida. Además, la contribución a proyectos suele quedar separada de los objetivos, la evaluación y el reconocimiento, como si transformar la empresa fuera una actividad voluntaria añadida al puesto.

Implantar el modelo dual correctamente requiere, en primer lugar, gestionar conjuntamente demanda, prioridades y capacidad. Antes de lanzar una iniciativa debe conocerse qué perfiles necesita, durante cuánto tiempo y qué impacto tendrá sobre la operación. La cartera de proyectos debe revisarse de manera continua, con criterios compartidos de valor, urgencia, riesgo, dependencias y esfuerzo. La entrada de una nueva prioridad debe provocar una decisión explícita sobre la cartera existente, no una superposición silenciosa.

En segundo lugar, hay que proteger el BAU. Proteger no significa inmovilizarlo, sino identificar qué actividades son críticas, cuáles pueden simplificarse, automatizarse, delegarse o dejar de hacerse y qué capacidad debe reservarse para su mejora. Si toda la energía se destina a transformar y se abandona la evolución de la operación, la empresa crea deuda organizativa: procesos cada vez menos eficientes que terminarán frenando la propia transformación.

En tercer lugar, es necesario definir un gobierno claro. Cada iniciativa debe contar con propósito, resultados esperados, roles, dedicaciones, decisiones delegadas y mecanismos de seguimiento. No todos los proyectos requieren la misma metodología ni la misma intensidad de control, pero todos necesitan accountability; perdón por el anglicismo, en aras de la precisión. Las oficinas de transformación o de proyectos aportan valor cuando facilitan decisiones, hacen visibles las dependencias y ayudan a resolver conflictos de capacidad, no cuando se limitan a solicitar información.

El modelo de personas también debe evolucionar. La participación en proyectos debe incorporarse a los objetivos, la evaluación del desempeño, el reconocimiento y el desarrollo profesional. Los mandos necesitan herramientas para equilibrar operación y cambio, delegar, negociar prioridades y cuidar la sostenibilidad de la carga. Asimismo, la organización debe desarrollar capacidades de gestión de proyectos, trabajo transversal, análisis de procesos y adopción del cambio, evitando concentrarlas siempre en los mismos perfiles.

Finalmente, la transformación requiere escucha y disciplina de implantación. Es preciso explicar qué cambia, qué se espera de cada colectivo y cómo se resolverán los conflictos entre BAU y proyectos. Indicadores de avance, capacidad, carga, adopción y resultados permiten corregir antes de que el desgaste se normalice. Los espacios de gestión visual y las revisiones periódicas ayudan a sostener una conversación basada en evidencias.

El modelo operativo dual no consiste en pedir a la organización que haga más con lo mismo. Consiste en rediseñar cómo se decide, se prioriza, se asigna capacidad y se reconoce la contribución. Las empresas que lo abordan pueden transformar sin deteriorar su operación. Las que confían en el esfuerzo de sus personas pagan costes en retrasos, pérdida de foco y fatiga.