Durante años hemos defendido la necesidad de que Recursos Humanos ocupe un papel protagonista en las decisiones empresariales. Hoy, cuando esa aspiración es una realidad en muchas organizaciones, surge un desafío mayor: demostrar con evidencias cómo la gestión de personas contribuye a los resultados del negocio.

¿Podemos afirmar que una organización obtiene mejores resultados porque gestiona mejor a sus personas? ¿Qué prácticas aportan más valor? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa para el negocio?

Estas son algunas de las preguntas que nos llevaron, junto con Esade Executive Education, a desarrollar la primera edición del Barómetro People Strategy & Business Impact, un estudio en el que han participado 50 organizaciones de 11 sectores.

Nuestro propósito era ir más allá de analizar las prácticas de Recursos Humanos. Queríamos explorar cómo se relaciona la madurez de la función con su contribución al negocio y, especialmente, hasta qué punto somos capaces de demostrar esa conexión.

Los resultados nos ofrecen una fotografía reveladora, pero también nos invitan a replantearnos algunas prioridades.

ESTAR EN EL COMITÉ DE DIRECCIÓN YA NO ES SUFICIENTE

Uno de los datos que más me ha llamado la atención refleja una paradoja: el 94% de las organizaciones participantes cuenta con su máximo responsable de Personas en el comité de dirección, pero únicamente el 17% mide cuantitativamente el impacto de sus políticas.

Esta diferencia de 77 puntos porcentuales es especialmente significativa.

Hemos avanzado mucho en reconocimiento e influencia, pero todavía tenemos recorrido para demostrar nuestra contribución de forma objetiva.

Desde mi perspectiva, el siguiente salto estratégico de RRHH no consiste en ganar más protagonismo, sino en aportar evidencias que ayuden a tomar mejores decisiones empresariales.

La dirección necesita comprender no solo qué hacemos en materia de personas, sino qué resultados esperamos conseguir, cómo los evaluamos y qué decisiones podemos adoptar a partir de ellos.

LA MADUREZ DE RR.HH. NO DEPENDE DE UNA ÚNICA INICIATIVA

El Barómetro sitúa la madurez media de la función en 64 puntos sobre 100, aunque con diferencias importantes entre las organizaciones analizadas.

Esta diversidad confirma algo que observamos habitualmente en nuestro trabajo con las empresas: la evolución de Recursos Humanos no es homogénea.

Podemos encontrar organizaciones muy avanzadas en tecnología o analítica que todavía presentan oportunidades de mejora en talento crítico, transparencia retributiva o medición del impacto.

Una de las principales conclusiones que extraigo es que la madurez no se construye mediante iniciativas aisladas, sino desarrollando capacidades que se refuercen mutuamente.

No basta con implantar herramientas o profesionalizar procesos. Necesitamos que las distintas políticas de personas respondan a una estrategia coherente y estén conectadas con las prioridades del negocio.

TALENTO CRÍTICO: UNA CUESTIÓN DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Entre los hallazgos del estudio, hay uno especialmente relevante por sus implicaciones para el negocio.

El 57% de las organizaciones que no gestionan formalmente su talento crítico registra una rotación alta, frente al 12% de aquellas que cuentan con prácticas parciales o sistemáticas.

Aunque estos resultados muestran una asociación y no permiten establecer causalidad, sí ofrecen una señal clara sobre la importancia de identificar y gestionar los perfiles esenciales.

Cuando una organización pierde capacidades críticas, no solo afronta un problema de rotación. Puede comprometer su capacidad de innovación, la continuidad de determinadas operaciones o la ejecución de proyectos estratégicos.

Por eso considero que la gestión del talento crítico debe abordarse como una prioridad empresarial, no exclusivamente como una política de Recursos Humanos.

PEOPLE ANALYTICS: EL RETO NO ES TENER DATOS, SINO SABER UTILIZARLOS

Otro resultado interesante es que el 68% de las organizaciones dispone de una función específica de People Analytics.

Es una muestra del avance experimentado en los últimos años. Sin embargo, también evidencia que disponer de capacidades analíticas no implica necesariamente utilizarlas para demostrar resultados.

En ocasiones, dedicamos importantes esfuerzos a construir indicadores y cuadros de mando sin preguntarnos previamente qué decisiones queremos mejorar.

Mi recomendación es invertir ese planteamiento: comenzar por identificar un reto relevante para el negocio, determinar qué resultado esperamos alcanzar y definir qué indicadores nos permitirán comprobarlo.

La analítica debe estar al servicio de las decisiones, no convertirse en un fin en sí misma.

DEL DESARROLLO DE PERSONAS AL DESARROLLO DE CAPACIDADES

La formación y el liderazgo constituyen otro ámbito en el que necesitamos evolucionar.

Durante demasiado tiempo hemos evaluado la actividad formativa mediante indicadores relacionados con la participación, las horas impartidas o la satisfacción.

Pero la pregunta verdaderamente estratégica es otra: ¿qué capacidades hemos desarrollado y cómo están ayudando a ejecutar nuestra estrategia?

Esto exige conectar las inversiones en aprendizaje con necesidades concretas del negocio y acompañar a los líderes para que faciliten su aplicación.

Porque las políticas de personas generan valor cuando se traducen en nuevas capacidades y comportamientos dentro de la organización.

EL SIGUIENTE PASO: DEMOSTRAR LO QUE APORTAMOS

Creo que estamos ante una oportunidad importante para Recursos Humanos.

El Barómetro identifica asociaciones relevantes, aunque todavía exploratorias, que seguiremos contrastando en próximas ediciones. No pretendemos afirmar que una práctica aislada determine los resultados empresariales, sino avanzar hacia una comprensión más rigurosa de cómo contribuye la gestión de personas.

Y para ello no necesitamos empezar midiendo todo.

Podemos seleccionar una política concreta, definir qué resultado esperamos conseguir, establecer indicadores y hacer seguimiento de su evolución.

Es un ejercicio que permite identificar qué funciona, qué debemos ajustar y qué información necesita la dirección para decidir.

Si algo nos enseña esta primera edición del Barómetro es que el futuro de RRHH no dependerá únicamente de su capacidad para influir en la estrategia, sino de su capacidad para demostrar cómo contribuye a hacerla realidad.

¿CÓMO DE PREPARADA ESTÁ TU ORGANIZACIÓN PARA AFRONTAR ESTE DESAFÍO?

En el Barómetro People Strategy & Business Impact 2026, elaborado por Esade Executive Education y Peoplematters, profundizamos en los principales resultados, las diferencias de madurez y los desafíos que marcarán la evolución de la función.

Te invito a descubrir los resultados completos y reflexionar sobre qué pasos puede dar tu organización para conectar mejor su estrategia de personas con los resultados de negocio.

Descargar el Barómetro People Strategy & Business Impact 2026