Construir una empresa donde las personas quieran trabajar se ha convertido en una prioridad estratégica. Atraer determinados perfiles resulta cada vez más difícil y ninguna organización puede crecer, transformarse o competir de forma sostenible si no cuenta con el talento que necesita y consigue movilizarlo.

Las empresas son conscientes de este reto. Invierten en marca empleadora, revisan su propuesta de valor, miden el compromiso, impulsan programas de liderazgo y desarrollan iniciativas para mejorar la experiencia de sus profesionales.

Sin embargo, estos esfuerzos no siempre generan una percepción diferencial entre el talento ni producen resultados visibles para el negocio.

¿Qué puede estar fallando?

La primera edición del Barómetro People Strategy & Business Impact, elaborado por Peoplematters y ESADE, aporta algunas claves para responder a esta pregunta. Su principal conclusión dirige la mirada hacia la madurez del conjunto de la función de Personas.

La contribución de People se explica mejor por la combinación coherente de sus capacidades que por el desarrollo individual de determinadas políticas o herramientas. La correlación de 0,52 entre madurez y contribución percibida muestra que el impacto aumenta cuando estrategia de talento, cultura, liderazgo, organización, experiencia y analítica funcionan como partes de un mismo sistema.

La conclusión es clara: las empresas donde las personas quieren trabajar se construyen cuando lo que una organización promete, hace y permite vivir a sus profesionales responde a una lógica común.

DE ESTAR PRESENTES A INFLUIR EN EL NEGOCIO

La función de People ha recorrido un camino importante para ganar visibilidad y participar en la toma de decisiones. Según el Barómetro, el 94% de las organizaciones analizadas cuenta con su máximo responsable de Personas en el Comité de Dirección.

Es, sin duda, un dato positivo. Sin embargo, solo el 17% mide cuantitativamente el impacto de sus políticas de Personas.

People ha conseguido estar presente allí donde se toman las decisiones. El siguiente paso es demostrar de manera más sistemática cómo contribuye a definirlas y ejecutarlas.

La cuestión ya no es únicamente si People está en el Comité de Dirección. Conviene preguntarse qué aporta cuando está, qué decisiones ayuda a tomar y qué retos del negocio contribuye a resolver.

Esta evolución requiere superar una visión de la función centrada en la puesta en marcha de programas. Diseñar un modelo de liderazgo, definir una propuesta de valor o lanzar una encuesta de compromiso tiene sentido cuando existe claridad sobre el objetivo, los comportamientos que queremos impulsar y la forma en que evaluaremos los resultados.

La función necesita ahora conectar mejor sus actuaciones, establecer prioridades y generar evidencia.

ENTENDER A LAS PERSONAS PARA DECIDIR MEJOR

Uno de los resultados más interesantes del Barómetro es el peso de la experiencia empleado. Su medición sistemática presenta una relación de 0,38 con la contribución percibida de People, ligeramente superior al 0,36 asociado a la presencia de la función en el Comité de Dirección.

Este resultado apunta a un cambio significativo. La capacidad de influencia de People también depende de su conocimiento sobre lo que está sucediendo en la organización y de la utilidad de ese conocimiento para tomar decisiones.

Escuchar a las personas permite detectar puntos de fricción, anticipar riesgos, comprender las necesidades de colectivos diferentes e identificar qué momentos de su relación con la empresa condicionan en mayor medida su compromiso y permanencia.

Ahora bien, escuchar implica mucho más que acumular encuestas, indicadores o comentarios. La escucha adquiere valor cuando se convierte en decisiones y actuaciones concretas.

La experiencia empleado comienza antes de la incorporación, cuando una persona conoce la organización y construye sus primeras expectativas sobre ella. Continúa durante el proceso de selección, la acogida, la relación con su responsable, el desarrollo profesional, el reconocimiento, la comunicación, la retribución o la gestión del desempeño. Y permanece hasta el momento de la salida y más allá de ella.

Cada uno de estos momentos confirma o cuestiona la promesa inicial.

La experiencia es el resultado de múltiples decisiones, procesos, interacciones y comportamientos. Algunos dependen directamente de People; otros, de los líderes, los managers o la propia forma de operar de la organización.

La experiencia empleado es aquello que las personas viven de forma reiterada cuando trabajan en una empresa.

LA COHERENCIA EMPIEZA ANTES DE LA INCORPORACIÓN

En un contexto de escasez de determinados perfiles, la marca empleadora ocupa un lugar cada vez más relevante. Las organizaciones necesitan diferenciarse, hacer visible su propuesta y conectar con las motivaciones del talento que quieren atraer.

Una marca empleadora sólida necesita mucho más que comunicación.

La promesa que una empresa traslada al mercado debe estar conectada con su propósito, su estrategia y su cultura. Tiene que ser diferencial y relevante para el talento que necesita y, sobre todo, creíble.

Cuando la propuesta que recibe una persona durante el proceso de atracción y selección no coincide con lo que encuentra después, la marca pierde credibilidad. En cambio, una experiencia candidato honesta, alineada con la realidad interna y con continuidad en la experiencia empleado refuerza la capacidad de atracción y vinculación de la organización.

La experiencia candidato adquiere así un carácter estratégico. La calidad de las interacciones, la información facilitada, los tiempos de respuesta y el comportamiento de quienes representan a la compañía trasladan mensajes muy concretos sobre cómo es trabajar en ella.

Todas las organizaciones generan una marca empleadora, aunque no la gestionen conscientemente. La diferencia reside en que esa marca responda a una propuesta definida y coherente o termine siendo el resultado de percepciones dispersas y experiencias contradictorias.

HACER RECONOCIBLES EL PROPÓSITO Y LA CULTURA

El propósito ayuda a explicar por qué existe una organización, qué contribución quiere realizar y qué significado tiene el trabajo de sus personas. Su capacidad para movilizar depende de la relación que exista entre lo que se declara y lo que sucede.

Lo mismo ocurre con la cultura. La cultura va mucho más allá de los valores corporativos. Se manifiesta en las decisiones que se toman, los comportamientos reconocidos, la forma de resolver los conflictos y aquello que la organización permite o acaba tolerando.

Propósito y cultura necesitan traducirse en comportamientos observables y estar presentes en las políticas de Personas, el liderazgo y las formas de trabajar.

Cuando esta traducción no se produce, aparece una distancia entre discurso y experiencia.

Una empresa puede defender la colaboración mientras sus objetivos incentivan únicamente el resultado individual. Puede hablar de innovación mientras penaliza el error. También puede destacar la importancia del desarrollo mientras sus managers carecen del tiempo, las herramientas o las capacidades necesarias para acompañar a sus equipos.

Construir una organización donde las personas quieran trabajar exige identificar y reducir estas contradicciones. El objetivo es avanzar hacia una empresa coherente, comprensible y capaz de evolucionar sin perder credibilidad.

EL LIDERAZGO CONVIERTE LA PROPUESTA EN REALIDAD

Buena parte de la experiencia de las personas se materializa en la relación cotidiana con sus responsables.

Una organización puede contar con un propósito inspirador, una propuesta de valor diferencial y procesos de Personas bien diseñados. Son los líderes y los managers quienes convierten gran parte de esa propuesta en conversaciones, decisiones y comportamientos concretos.

El Barómetro refuerza una idea fundamental: el diseño de una política o una herramienta no garantiza su impacto. Entre ese diseño y sus resultados se encuentra la capacidad de la organización para adoptarla y convertirla en una forma habitual de trabajar.

Y, en este proceso, el liderazgo, la cultura y los mandos intermedios desempeñan un papel esencial.

Liderar implica ayudar a entender las prioridades, dar contexto, tomar decisiones coherentes, gestionar el desempeño, reconocer, desarrollar y generar las condiciones necesarias para que los equipos puedan contribuir.

Esto obliga a revisar también cómo abordamos el desarrollo del liderazgo.

Los programas genéricos, desconectados de los retos reales de la organización, tienen una capacidad limitada para modificar comportamientos y transformar la experiencia. El punto de partida debe situarse en tres preguntas: qué liderazgo necesita el negocio, qué comportamientos requiere la cultura deseada y qué papel deben desempeñar los managers dentro de la propuesta de valor al empleado.

También debemos dotarlos de herramientas y apoyo. Responsabilizar a los managers de la experiencia de sus equipos exige revisar las condiciones en las que ejercen ese papel, las prioridades que compiten por su atención y las capacidades necesarias para desempeñarlo adecuadamente.

GESTIONAR EL TALENTO CRÍTICO CON MÉTODO

Construir una empresa atractiva no significa ofrecer una respuesta idéntica a todas las personas. Requiere comprender qué capacidades son críticas para la estrategia, dónde se concentran los principales riesgos y qué colectivos necesitan una atención diferenciada.

El Barómetro aporta en este punto uno de sus resultados más relevantes. Entre las organizaciones que no cuentan con un sistema formal para identificar y gestionar el talento crítico, el 57% presenta una alta rotación no deseada. Entre las que sí disponen de este sistema, el porcentaje se reduce al 12%.

Este resultado invita a gestionar el talento con mayor criterio.

Conocer qué capacidades necesita la estrategia, cuáles serán más difíciles de encontrar, qué posiciones concentran una mayor dependencia y qué personas podrían desarrollarse para asumir nuevos retos permite tomar mejores decisiones sobre atracción, movilidad, aprendizaje, sucesión y vinculación.

También permite abandonar una gestión excesivamente reactiva. Si la conversación sobre talento empieza cuando una persona crítica comunica su salida, probablemente llega demasiado tarde.

La gestión estratégica del talento debe anticiparse. Requiere integrar la planificación de capacidades, la identificación de posiciones críticas, la evaluación, el desarrollo y la movilidad. Y necesita una revisión continua, ya que las capacidades determinantes en el pasado pueden no coincidir con las que permitirán responder a los retos futuros.

COMUNICAR PARA AYUDAR A COMPRENDER Y ACTUAR

La comunicación es otra de las piezas que conectan estrategia y experiencia.

Una organización puede estar tomando decisiones adecuadas y, aun así, generar incertidumbre o desconfianza cuando no explica suficientemente su sentido. Una comunicación muy activa tampoco compensará la falta de coherencia entre los mensajes y las decisiones.

Para contribuir a una experiencia positiva, la comunicación debe ayudar a las personas a comprender qué está ocurriendo, por qué sucede, qué se espera de ellas y cómo pueden contribuir. También debe facilitar conversaciones y espacios de intercambio.

Esta función resulta especialmente relevante en los procesos de transformación.

Las personas necesitan interpretar los cambios y relacionarlos con su propia realidad. De nuevo, líderes y managers desempeñan un papel decisivo. Son quienes deben traducir los mensajes generales al contexto de sus equipos y abrir espacios en los que sea posible plantear dudas, entender implicaciones y aportar ideas.

La comunicación interna forma parte de la cultura, el liderazgo y la experiencia. A través de ella, la organización hace visible su manera de relacionarse con las personas.

DE UNA SUMA DE INCIATIVAS A UN SISTEMA DE GESTIÓN

La madurez media de la función de People analizada en el Barómetro se sitúa en 64 puntos sobre 100. Sin embargo, los resultados oscilan entre 11 y 99, reflejando realidades organizativas muy diferentes.

Esta dispersión pone de manifiesto que cada empresa necesita establecer sus propias prioridades.

Algunas compañías necesitan conocer mejor las expectativas y necesidades de sus profesionales. Otras deben reforzar su marca empleadora ante la escasez de perfiles críticos. También encontramos organizaciones que necesitan transformar su cultura para acompañar una nueva estrategia, preparar una nueva generación de líderes o recuperar la confianza después de un periodo de cambio. En otros casos, la prioridad estará en anticipar capacidades o demostrar con datos el impacto de las decisiones de People.

El primer paso consiste en entender bien el reto.

El diagnóstico debe ir más allá del análisis individual de cada política y ayudar a comprender las conexiones entre ellas.

¿Existe continuidad entre propósito, cultura y experiencia? ¿La propuesta de valor responde al talento que necesita la estrategia? ¿La marca empleadora es coherente con la realidad interna? ¿Los líderes refuerzan los comportamientos definidos? ¿La escucha se convierte en decisiones? ¿La organización identifica y desarrolla su talento crítico? ¿La analítica ayuda a priorizar y demostrar impacto?

Estas preguntas permiten observar la organización como un sistema e identificar las palancas que pueden generar una diferencia real.

Las empresas donde las personas quieren trabajar son aquellas capaces de conectar todos estos elementos para construir una experiencia coherente, relevante y sostenible.

LA MIRADA DE PEOPLEMATTERS

Los resultados del Barómetro muestran que la función de Personas ha avanzado en posicionamiento y cuenta todavía con margen para convertir su presencia en una contribución más visible, relevante y demostrable.

El reto consiste en construir una arquitectura de talento, cultura y liderazgo conectada con la estrategia, capaz de alinear la promesa de la organización, la experiencia de las personas y los resultados que necesita el negocio.

Desde Peoplematters ayudamos a las organizaciones a abordar este reto de forma integrada: clarificando su propósito y la cultura necesaria para hacerlo realidad; construyendo propuestas de valor y estrategias de marca empleadora diferenciales y creíbles; mejorando la experiencia candidato y empleado; identificando y desarrollando el talento crítico; y preparando a líderes y managers para movilizar a sus equipos.

La escucha, la comunicación y la analítica permiten, además, convertir información dispersa en decisiones, prioridades y actuaciones concretas.

El punto de partida es comprender qué necesita conseguir la organización, identificar qué está dificultando la contribución de las personas y concentrar los esfuerzos en las palancas con mayor capacidad de impacto.

Una empresa donde las personas quieran trabajar se construye consiguiendo que el talento quiera llegar y encuentre razones para contribuir, crecer y permanecer. Y esta capacidad ha pasado a formar parte de la estrategia del negocio.

Descargar el Barómetro People Strategy & Business Impact 2026