Planificación estratégica de plantilla
Septiembre 2022

Asegurar el futuro del negocio con las personas adecuadas

La planificación estratégica del talento es una de las grandes asignaturas pendientes de los profesionales de gestión de personas.

 

La estrategia la ejecutan las personas

 

Pese al convencimiento de que son precisamente las personas las que implantan efectivamente una estrategia, y las que son capaces de adaptarse con agilidad al contexto de negocio que nos venga, no se suele pasar de una planificación táctica a corto plazo (no más de un año) que se limita al dimensionamiento de la plantilla y a su coste.

 

Proyectar talento para sostener al negocio

 

Vivimos un contexto de escasez de talento, tanto técnico como con ciertas cualidades de transversalidad, autoaprendizaje, innovación, aceptación e impulso de cambio, entre otras, que nos exige un esfuerzo extra de captación, involucración y desarrollo de la plantilla; proceso, este último, que no puede ser más rápido que la capacidad de evolución de las personas.
Es paradójico que cuanta más necesidad tenemos de anticipar y empezar a ejecutar acciones de provisión de talento futuro, más incertidumbre tenemos sobre cómo será ese futuro, y qué demandará de nuestra plantilla. Pero no podemos evitar esta responsabilidad: la precisión de nuestras necesidades será menor, cuanto mayor sea la incertidumbre sobre el futuro, y menores los detalles del plan estratégico, pero debemos tener actualizada nuestra mejor proyección del talento que necesitaremos para la sostenibilidad del negocio, tanto en cantidad, como en calidad.

 

La escasez de talento ya es un riesgo estructural

 

Edición tras edición, el estudio The Future of Jobs Report elaborado por el World Economic Forum, expone que se mantendrá el ritmo acelerado de adopción de tecnología y de otras disrupciones en el mercado, y cómo la carencia de habilidades y conocimientos será sostenida durante muchos años, siendo cada vez más corto el plazo para transformar a la plantilla actual.

 

Anticiparse es una ventaja competitiva

 

Es decir, la situación no va a cambiar, por lo que las organizaciones que sean capaces de proyectar, mejor o peor, su plantilla futura, para alinearla con negocio, también serán capaces de anticiparse y desarrollar a sus personas en esa dirección, o crear el entorno de captación e involucración que proteja su activo más importante: el Capital Humano.

 

La disciplina de la planificación estratégica de plantilla

 

Los procesos de Strategic Workforce Planning, según el término anglosajón más utilizado, precisamente persiguen la identificación de los riesgos de no disponer del talento necesario para implantar la estrategia y sostener el negocio, y decidir las acciones de anticipación que mitigarían este riesgo.
Se trata de una actividad multidisciplinar que, dependiendo del rigor que se persiga y de la complejidad que se pueda asumir, puede combinar tendencias externas (en el sector, el empleo, el mercado laboral y la formación), con la realidad actual de la organización (modelo, funciones, roles, personas, políticas de gestión), y aplicar finalmente la previsión de evolución y transformación del negocio propio: plan estratégico, nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etc.

 

Etapas de la planificación estratégica de plantillas

 

Esta posible complejidad de realizar una planificación de plantilla rigurosa se puede modular concentrándose en los colectivos que, a priori, sufrirían más impacto, ya sea por obsolescencia o por escasez del perfil profesional. En cualquier caso, es necesario seguir una metodología clara y probada que incluye las siguientes etapas:
 
1. Definir el modelo de clasificación y planificación que reconoce las capacidades de las personas más allá del puesto que están ocupando, ya que la plantilla futura se construye principalmente a partir del desarrollo y la movilidad de la actual.
2. Estimar el impacto en las personas del plan estratégico de negocio, y crear escenarios posibles de plantilla futura, tanto en número de personas como en perfil profesional.
3. Planificar la provisión de talento, y las evoluciones de perfil profesional, que serían necesarias para alcanzar los escenarios de plantilla futura.
4. Valorar los riesgos de esa estrategia de evolución de la plantilla y decidir las acciones de anticipación que nos permiten aumentar la probabilidad de tener la plantilla deseada.

 

Plan de acción tras la planificación estratégica de plantilla

 

Entre las acciones de anticipación se repiten con frecuencia el refuerzo de planes de sucesión a medio y largo plazo, planes de desarrollo específicos para crear banquillo de perfiles profesionales esenciales para el futuro (reskilling), la creación y difusión de una buena marca empleadora (employer branding) en las fuentes de reclutamiento más adecuadas, programas de cambio cultural para adoptar nuevas formas de trabajar, etc.
Este proceso, una vez realizado para un plan estratégico concreto, ha de ser revisado anualmente para monitorizar su cumplimiento, verificar el escenario de negocio que se va cumpliendo, mejorar la precisión de las proyecciones de talento, y valorar la efectividad de las acciones para obtener la plantilla deseada

 

 

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