Pese al convencimiento de que son precisamente las personas las que implantan efectivamente una estrategia, y las que son capaces de adaptarse con agilidad al contexto de negocio que nos venga, no se suele pasar de una planificación táctica a corto plazo (no más de un año) que se limita al dimensionamiento de la plantilla y a su coste.

Proyectar talento para sostener al negocio

Vivimos un contexto de escasez de talento, tanto técnico como con ciertas cualidades de transversalidad, autoaprendizaje, innovación, aceptación e impulso de cambio, entre otras, que nos exige un esfuerzo extra de captación, involucración y desarrollo de la plantilla; proceso, este último, que no puede ser más rápido que la capacidad de evolución de las personas.
Es paradójico que cuanta más necesidad tenemos de anticipar y empezar a ejecutar acciones de provisión de talento futuro, más incertidumbre tenemos sobre cómo será ese futuro, y qué demandará de nuestra plantilla. Pero no podemos evitar esta responsabilidad: la precisión de nuestras necesidades será menor, cuanto mayor sea la incertidumbre sobre el futuro, y menores los detalles del plan estratégico, pero debemos tener actualizada nuestra mejor proyección del talento que necesitaremos para la sostenibilidad del negocio, tanto en cantidad, como en calidad.

La escasez de talento ya es un riesgo estructural

Edición tras edición, el estudio The Future of Jobs Report elaborado por el World Economic Forum, expone que se mantendrá el ritmo acelerado de adopción de tecnología y de otras disrupciones en el mercado, y cómo la carencia de habilidades y conocimientos será sostenida durante muchos años, siendo cada vez más corto el plazo para transformar a la plantilla actual.

Anticiparse es una ventaja competitiva

Es decir, la situación no va a cambiar, por lo que las organizaciones que sean capaces de proyectar, mejor o peor, su plantilla futura, para alinearla con negocio, también serán capaces de anticiparse y desarrollar a sus personas en esa dirección, o crear el entorno de captación e involucración que proteja su activo más importante: el Capital Humano.

La disciplina de la planificación estratégica de plantilla

Los procesos de Strategic Workforce Planning, según el término anglosajón más utilizado, precisamente persiguen la identificación de los riesgos de no disponer del talento necesario para implantar la estrategia y sostener el negocio, y decidir las acciones de anticipación que mitigarían este riesgo.
Se trata de una actividad multidisciplinar que, dependiendo del rigor que se persiga y de la complejidad que se pueda asumir, puede combinar tendencias externas (en el sector, el empleo, el mercado laboral y la formación), con la realidad actual de la organización (modelo, funciones, roles, personas, políticas de gestión), y aplicar finalmente la previsión de evolución y transformación del negocio propio: plan estratégico, nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etc.

Etapas de la planificación estratégica de plantillas