Factores a tener en cuenta a la hora de fijar los objetivos comerciales en contextos de crisis e incertidumbre.

Un contexto sanitario y político incierto

En la mayoría de las organizaciones, la fuerza de ventas de una empresa tiende a contar con esquemas de retribución variable agresivos en cuantía, niveles de exigencia, potencial máximo de ganancias. La fijación de los objetivos, es decir, qué niveles de rendimiento deben alcanzar para cobrar el variable, es un tema siempre delicado y del que depende en gran medida el poder incentivador del sistema.
En situaciones de crisis, o de mucha incertidumbre encontramos el siguiente problema: el nivel de demanda por parte de los clientes es muy bajo, por lo que se hace muy difícil, o a veces imposible que los comerciales alcancen los objetivos fijados inicialmente. Entonces surgen las dudas esenciales ¿debo bajar el nivel de exigencia de los objetivos? ¿hasta qué punto debo hacerlo? ¿hasta cuándo?
Responder a estas preguntas no es sencillo, y requiere considerar varios aspectos en conjunto.

Cómo actuar: la importancia de las posibilidades económicas de la organización

El primer aspecto a tener en cuenta es la situación económica de la empresa y la perspectiva de evolución en el medio plazo. En este sentido, hay que valorar se espera que si la crisis o el periodo de incertidumbre sea algo coyuntural y de corta duración o por el contrario existe riesgo de que se alargue más en el tiempo. Tan importante como lo anterior, es valorar el impacto total sobre la compañía. Habrá compañías en las que el impacto económico sea tan grande, y potencialmente tan duradero, que no sea viable financieramente bajar el nivel de exigencia de los objetivos. Esto, por supuesto tendrá un impacto en la motivación de la fuerza de ventas, pero la compañía simplemente no estará en una situación en la que pueda incrementar el coste de la venta, o incluso tenga que plantearse reducir parcialmente su plantilla comercial.
En estos casos, es cuando debemos recurrir a los principios fundamentales de la incentivación y utilizar otras herramientas que, si bien no van a ser tan potentes, pueden generar una diferencia en los resultados.
La idea, es buscar algún tipo de refuerzo que tenga un coste bajo. Podemos trabajar con premios en especie vinculados a programas de reconocimiento. Y aquí sí podremos permitirnos bajar el nivel de exigencia de los objetivos, ya que el coste asociado será bajo. Un punto importante a tener en cuenta, es que en ocasiones, las situaciones de crisis pueden requerir un esfuerzo comercial más colectivo y cooperativo que el que es deseable en circunstancias estables. Por ello, hay que valorar la posibilidad de dar premios de equipo. No funcionará en todas las organizaciones, pero en algunas podrá ser una palanca importante de mantenimiento de la moral. 

Cómo actuar: la importancia de la coherencia cultural en la toma de decisiones

El segundo factor a tener en cuenta tiene que ver con la coherencia cultural. La moral de los empleados se basa, en una gran parte, en su percepción de justicia sobre los sistemas que utiliza la empresa para premiar, reconocer, recompensar…
En este sentido, debemos recordar que las compañías pasan tanto por periodos de crisis e incertidumbre, como por periodos de bonanza. Es crítico identificar cómo actúa la organización en periodos de bonanza, porque ello determinará cómo es coherente actuar en tiempos de crisis. Por ejemplo, si la organización, no ajusta al alza sus objetivos cuando hay tiempos de bonanza, será coherente que tampoco lo haga. El trato implícito aquí es “cuando nos va bien, nos va bien a todos, y viceversa”. En los buenos tiempos, todos los comerciales consiguen niveles de rendimiento por encima de los objetivos y a la inversa en los malos tiempos.
Por el contrario, si la compañía incrementa el nivel de exigencia de sus objetivos cuando todo va viento en popa (que tiende una práctica extendida), lo coherente es que, en momentos de dificultad, también ajuste sus expectativas a la baja, y por tanto, reduzca la exigencia de sus objetivos. El trato en este caso es: “cuando las cosas van bien por factores ajenos al comercial, pido más, cuando van mal, pido menos”.
Para tomar decisiones tan complejas y con un impacto potencial tan grande sobre el rendimiento de la compañía, siempre debe tenerse en cuenta una perspectiva temporal amplia, para entender cuáles han sido los acuerdos tácitos de la organización con los trabajadores, y tomar decisiones que, dentro del margen de lo económicamente viable reflejen una coherencia cultural. Trasladar noticias difíciles a la fuerza comercial, siempre será más fácil si se contextualizan dentro de un marco de actuación de filosofía de gestión de la empresa, y serán mejor aceptadas.