Los sesgos inconscientes afectan nuestras relaciones y formas de trabajar, así como la capacidad de responsables en las empresas para tomar decisiones (más objetivas) sobre las personas, y en la innovación y creatividad para abordar equipos de trabajo desde diferentes perspectivas. 

 

No es raro escuchar comentarios como:

 

• Responsable de área: “Me recuerda a mí, seguro que va a encajar en la empresa.”

• Responsable de selección: “Si es un estudiante de la Universidad A, seguro es un profesional de éxito.”

• Director/a: “¡Ha llegado tarde a la reunión! ¡Ves cómo no está comprometido!”

• Colegas de un área: “Esta persona no tiene experiencia en nuestro sector no creo que tenga ideas que aporten.” 

 

Este tipo de comentarios no tienen intención de discriminar a nadie; sin embargo, es necesario reflexionar sobre ellos porque pueden ir transformándose en micro discriminaciones cotidianas que tienen su origen en sesgos inconscientes.  

 

Los sesgos inconscientes son un atajo mental que manifiesta una preferencia personal a favor o en contra de una cosa, persona o grupo en relación a otro, especialmente cuando la tendencia interfiere con la capacidad de ser imparcial, libre de prejuicios, u objetivo.  A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos son inconscientes y pasan desapercibidos. Todas las personas experimentamos este fenómeno y no debemos sentirnos culpables por ello.  Lo importante es identificarlos y tratar de mitigarlos. 

 

En la mayoría de los casos, son producto de lo que aprendemos desde niño/as en nuestras vivencias… Los vamos incorporando en nuestra mochila como algo automático y no nos detenemos a reflexionar sobre ellos. Sin embargo, tenemos que estar atentos porque influyen en cómo nos relacionamos con las personas, el tipo de decisiones que tomamos sobre los demás y sobre todo en nuestra capacidad para crear entornos de trabajo diversos. 

 

Uno de los sesgos más comunes es el sesgo de afinidad, entendido como la tendencia que tenemos de valorar de forma positiva a aquellas personas parecidas o afines a nosotros mismos.  Cuando este sesgo es muy evidente en una misma empresa, se va creando una cultura totalmente opuesta a la de diversidad e inclusión, porque se reduce drásticamente la posibilidad de contar con personas diversas en los equipos de trabajo.

Otro sesgo muy común es el sesgo de confirmación:  la tendencia a buscar evidencias que sustenten nuestras propias opiniones, ignorando la información que no nos interesa y centrándonos en lo que encaja con nuestro punto de vista. 

 

Estos tipos de sesgos son especialmente dañinos porque impactan en la motivación y compromiso de las personas. Las personas que perciben sesgos en las decisiones que se toman en las empresas tienen más probabilidad de sentirse estresados y comprometerse con las organizaciones. Estas personas, tienen más del doble de probabilidad de sentirse enojados y tristes en el trabajo y de no sentirse orgullosos de trabajar para sus empresas. (1)    

 

Por ese motivo, vemos necesario reflexionar sobre qué podemos hacer para mitigar los sesgos inconscientes y cómo promover comportamientos orientados a valorar la diversidad de pensamiento, edad, cultura, de sexo, genero… El primer paso, reconocerlos y empezar a trabajar sobre ellos. A continuación, proponemos algunas preguntas que nos pueden ayudar a reflexionar sobre si estamos promoviendo equipos de trabajo diversos o equipos donde prima un determinado perfil:

 

- En un proceso de selección, ¿qué es lo que prima cuando decido contratar a un candidato/a? Por ejemplo: que sea una persona con una trayectoria y experiencia similar a la mía, o una persona que me impacte por algún logro específico en su vida profesional, o una persona cuya trayectoria y perfil son más adecuados para la empresa pese a ser muy diferente a mí en sus planteamientos, valores.

- ¿Suelo buscar la opinión o consejos de personas que piensan distinto a mí, independientemente del sexo, sus experiencias culturales y/o profesionales?

- ¿Tengo en cuenta la opinión de mi equipo antes de tomar decisiones que puedan afectar a su trabajo? 

- ¿Suelo delegar el trabajo en las mismas personas?

- ¿Las personas de mi equipo suelen presentarme ideas o sugerencias sin que yo se las pida?, ¿cómo son estas personas?, ¿son personas de mí mismo nivel de responsabilidad o un nivel cercano al mío?

- ¿Suelo buscar feedback sobre mi estilo de liderazgo?, ¿cómo son las personas a las que pido feedback? 

- ¿Tiendo a fomentar la creación de equipos de trabajo con personas de diferentes áreas?, ¿con personas que ya conozco y considero competentes?, ¿acepto abiertamente recomendaciones de otros perfiles?

 

Reflexionar sobre estas preguntas y compartir esta información con otras personas nos ayudará a darnos cuenta de cuan diversos e inclusivos somos en el día a día. Recordemos también que tomar decisiones sobre personas tendrá un componente subjetivo, pero intentemos basar nuestras decisiones en información y hechos; y aprovechemos la gran cantidad de datos sobre las personas que ahora tenemos disponible gracias a la tecnología. 

 

Desde Peoplematters, te ayudamos a gestionar la igualdad, diversidad e inclusión a través de estrategias y acciones integradas en procesos de gestión de personas.

 

(1) When Employees Think the Boss Is Unfair, They’re More Likely to Disengage and Leave, HBR