Creo que ya es un hecho generalmente aceptado que las organizaciones se enfrentan a desafíos de cambio permanente sin precedentes, con diferentes intensidades y causas, aunque muchas de estas causas genéricas se repiten: mercados globales, tecnología disruptiva, demanda constante de innovación, cambios demográficos, sociales y culturales, conflictos geopolíticos, pandemias, ¿extraterrestres?, etc.

Esta dinámica ha puesto de manifiesto la necesidad de una adaptabilidad organizativa nunca vista para sostener la efectividad necesaria para competir, es decir, para mejorar de forma continua tanto la eficacia como la eficiencia de la organización.

Por otro lado, también creo que nunca ha sido más cierto que una organización está compuesta por personas y no por recursos humanos, es decir, por personas diversas, con sus valores, sus motivaciones, sus intereses, sus miedos e incertidumbres, que cada vez son más visibles y relevantes por culpa del cambio permanente. Y no solo son personas que hacen un trabajo perfectamente definido y supervisado, sino personas que tiene que adaptar ese trabajo a las necesidades que dicta la competitividad.

Se podría decir que una organización es un conjunto de personas cooperando, donde conviven procesos de trabajo, estructuras de supervisión de los procesos, pero también la voluntad y la iniciativa de los equipos y de las personas para cambiar los procesos, y reaccionar con agilidad.

LA TRANSFORMACIÓN HACIA ORGANIZACIONES MÁS LÍQUIDAS

El paradigma organizativo está evolucionando hacia modalidades más líquidas. Las empresas ya no pueden asegurar su capacidad de adaptación constante con modelos rígidos y jerárquicos que supongan barreras a la agilidad y a la flexibilidad. Pero tampoco vale todo: la liquidez no es ausencia de responsabilidad, ni de justicia y gobierno organizativo. La liquidez no es caos. La liquidez es cooperación flexible para superponer a los procesos recurrentes la innovación, la resolución de problemas, la transformación y la mejora continua.

LA URGENCIA DE LA COLABORACIÓN DE RRHH Y NEGOCIO

En este contexto, para configurar y mantener una organización efectiva con el grado de liquidez adecuado es todavía más crítica una colaboración estrecha entre la función de gestión de personas y las funciones de negocio; precisamente porque una organización no es un diseño del trabajo realizado por las áreas de negocio, con casillas que Recursos Humanos rellena con el talento necesario; sino que es un conjunto de personas con talento diverso que cooperan para mejorar de forma continua los procesos de negocio, y al mismo tiempo reaccionar a los cambios del mercado, los clientes, etc.

Por desgracia, la función de gestión de personas, aunque haya aumentado su valor pasando de la gestión de recursos humanos a la gestión del talento, no siempre está preparada para llegar al diseño organizativo, tanto al tradicional, como al de organizaciones con algún grado de liquidez.

Y de la misma manera las funciones de negocio tampoco suelen estar preparadas para diseñar la cooperación entre personas, más allá de un organigrama de responsabilidades; y tampoco están preparadas para ejercer un liderazgo humanista que considera de forma integral a las personas, y no solo su talento o sus capacidades, sino también sus valores, preferencias, y necesidades.

EL APRENDIZAJE MUTUO ENTRE NEGOCIO Y GESTIÓN DE PERSONAS

Para esta colaboración es imperativo que las áreas de negocio reconozcan la importancia y la complejidad de la gestión de personas, igual que hace tiempo que reconocieron la importancia de las finanzas, aunque en este ámbito también pueda quedar recorrido en algunos casos. Siempre decimos que cualquier profesional, por muy especializado que sea, por el hecho de trabajar en una organización y beneficiarse de ello, debe incorporar a sus habilidades y conocimientos dos nuevas áreas: la gestión financiera de su trabajo, y la gestión de personas con las que colabora. Y esto implica estudiar; sí, estudiar; estudiar finanzas, y estudiar gestión de personas: selección, desarrollo, compensación, etc.

De la misma manera, las áreas de Recursos Humanos deben estudiar organización: diseño de organigramas alineados con estrategia, palancas de gobierno organizativo (Comités, RACI, Cuadro de Mando Organizativo), y palancas de liquidez organizativa.

Y todos deben colaborar para diseñar la conexión entre organización y personas: el modelo de clasificación profesional que alinee la estructura y el diseño del trabajo con las capacidades de las personas y la gestión de la equidad funcional y de compensación.

En resumen, la competitividad de las organizaciones dependerá cada vez más de su capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. La colaboración estrecha entre RRHH y el negocio en el diseño organizativo es esencial para construir estructuras flexibles y fomentar una cultura de cooperación transversal, con el grado de liquidez necesario. A medida que las personas se convierten en el activo más valioso y diferencial, aprender a gestionarlas y motivarlas en organizaciones flexibles se vuelve tan crucial como comprender las complejidades del mercado.