Implantar una nueva estrategia implica normalmente cambiar muchas palancas clave del negocio, y al ritmo que sea necesario para mantener la competitividad en un mercado que, con frecuencia, evoluciona a mucha velocidad impulsado por la tecnología, la investigación científica, y una competencia global y diversa.

Estos cambios sólo pueden ser diseñados, impulsados y movilizados por personas que tengan el talento necesario para ello, que puede incluir: un liderazgo transformador, capacidad de aprendizaje e innovación, aceptación del cambio, conocimiento técnico renovado, etc.

 

 

La velocidad de cambio e implantación que se requiere en la mayoría de los contextos de mercado no nos permite que la dinámica natural de evolución de las personas genere el talento que la estrategia demanda. La jubilación de profesionales no nos abrirá los huecos cuando los necesitamos para incorporar nuevos talentos que el sistema educativo tampoco tiene tiempo de proporcionar, ni en calidad ni en cantidad. Y la plantilla actual no se transformará a tiempo con el plan de formación anual que tengamos diseñado.

No disponer de los perfiles profesionales necesarios, donde se necesitan y cuando se necesitan, es un grave riesgo estratégico, porque puede imposibilitar la realización de los cambios necesarios.

 

El estudio The Future of Jobs Report elaborado por el World Economic Forum, expone que se mantendrá el ritmo acelerado de adopción de tecnología, que, junto con la pandemia, está creando un escenario doblemente disruptivo. Este informe también describe cómo la carencia de habilidades y conocimientos seguirá siendo muy alta en los próximos 5 años, y concluye que el plazo para transformar a los empleados es cada vez más corto.

Este estudio también ha preguntado por sus planes a las empresas, y proporciona datos muy ilustrativos: las compañías planean transferir al 46% de sus empleados desde sus puestos actuales a otros nuevos, y están buscando oportunidades de desarrollo para la mayoría de su plantilla (73%) conscientes de que necesitarán cambiar el 44% de los conocimientos y habilidades que aplican ahora.

 

 

La metodología de Strategic Workforce Planning, según el término anglosajón más utilizado, precisamente persigue la identificación de los riesgos de no disponer del talento necesario para implantar la estrategia y sostener el negocio, y decidir las acciones de anticipación que mitigarían este riesgo.

Se trata de un proceso multidisciplinar que tiene que combinar tendencias externas (en el sector, el empleo, el mercado laboral y la formación), con la realidad actual de la organización (modelo, funciones, roles, personas, políticas de gestión), y aplicar finalmente la previsión de evolución y transformación del negocio propio: plan estratégico, nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etc.

 

Los principales resultados de la planificación estratégica de la plantilla son:

 

• Una proyección del talento necesario en el corto, medio y largo plazo, tanto en cantidad como en perfil profesional.

• Un plan realista de evolución de la plantilla actual hacia la plantilla futura.

• Un análisis de riesgos de no conseguir la transformación de la plantilla.

• Un plan de acciones de anticipación y de mitigación de los riesgos.

 

 

La posible complejidad de realizar una planificación de plantilla rigurosa se puede modular concentrándose en los colectivos que, a priori, sufrirían más impacto, ya sea por obsolescencia o por escasez del perfil profesional. En cualquier caso, es necesario seguir una metodología clara y probada que incluye las siguientes etapas:

 

1. Definir el modelo de clasificación y planificación que reconoce las capacidades de las personas más allá del puesto que están ocupando, ya que la plantilla futura se construye principalmente a partir del desarrollo y la movilidad de la actual.

2. Estimar el impacto en las personas del plan estratégico de negocio, y crear escenarios posibles de plantilla futura, tanto en número de personas como en perfil profesional.

3. Planificar la provisión de talento, y las evoluciones de perfil profesional, que serían necesarias para alcanzar los escenarios de plantilla futura.

4. Valorar los riesgos de esa estrategia de evolución de la plantilla y decidir las acciones de anticipación que nos permiten aumentar la probabilidad de tener la plantilla deseada.

 

Entre las acciones de anticipación se repiten con frecuencia el refuerzo de planes de sucesión a medio y largo plazo, planes de desarrollo específicos para crear banquillo de perfiles profesionales esenciales para el futuro, la creación y difusión de una buena marca empleadora en las fuentes de reclutamiento más adecuadas, programas de cambio cultural para adoptar nuevas formas de trabajar, etc.

Este proceso, una vez realizado para un plan estratégico concreto, ha de ser revisado anualmente para monitorizar su cumplimiento, verificar el escenario de negocio que se va cumpliendo, mejorar la precisión de las proyecciones de talento, y valorar la efectividad de las acciones para obtener la plantilla deseada.