Para sostener la competitividad en un entorno cambiante las compañías deben adaptar sus capacidades, ya sea por la aparición de competidores nuevos, cambios en los modelos de negocio o innovaciones por avances técnicos, nuevas regulaciones, hábitos y necesidades de los clientes, necesidades de retención de sus colectivos críticos, etc., etc.

Entre estas capacidades es esencial la de generar innovaciones relevantes, es decir, las que provocan grandes ventajas estratégicas difíciles de copiar y reproducir, que suelen ser aquellas en las que ha participado toda la cadena de valor de la compañía.

Estas necesidades no son nuevas. Lo que es relativamente nuevo (aunque de tanto oírlo ya no lo parezca) es, en primer lugar, la velocidad a la que se producen los cambios y, en segundo lugar, la incertidumbre sobre cuál será el siguiente. Por tanto, el problema no es que las organizaciones tengan que cambiar y evolucionar, sino que lo han de hacer de forma ágil y permanente, como si la capacidad de adaptación rápida tenga que formar parte de su naturaleza.

Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con comportamientos organizativos que van en la dirección contraria:

• La organización se comporta como un conjunto de silos que tienen la “propiedad” de una parte del presupuesto, de las personas asignadas, y de la información que manejan; silos que se comunican según procesos estáticos y predefinidos que no cambian fácilmente, y desde luego no rápidamente. Estos comportamientos no se corrigen con una doble dependencia funcional típica de las matrices, en la que uno de los ejes es el dominante, que es el que decide sobre las personas; de hecho ¿a quién voy a hacer más caso y mantener informado? Al que decidirá mi salario.
• La innovación se realiza en uno de los silos, aislada del resto, sin contar con la cooperación generosa de todos los perfiles profesionales necesarios para que sea realista, relevante e implantable.
• Las políticas de gestión de personas están vinculadas a la organización funcional y a las descripciones de los puestos de trabajo, lo que en sí mismo es un impedimento enorme para provocar cambios en la misma organización y en los puestos. ¿Qué política de gestión (como la retribución) aplico a un equipo recién formado para un proyecto transversal, o para ejecutar un proceso extremo a extremo que transcienda a los departamentos, o para aplicar una metodología ágil de desarrollo de nuevos servicios?
• Las personas se resisten al cambio. Es lo normal. Pero es una resistencia plenamente justificada si por culpa de los cambios dejan de saber quiénes son en la organización. Antes era gerente, ¿y ahora qué soy? ¿“team leader”, “product owner”, “team coordinator”, “scrum master”? ¿Y eso es más o menos que gerente? Si mi responsable no cambia, ¿qué cambia?

Lo que persigue el concepto de “organización líquida” es precisamente la eliminación de estas barreras sin poner en riesgo las capacidades esenciales que generan resultados. Por ejemplo, es ser capaz de mantener las operaciones, la gestión de los clientes, la calidad de los productos, y facilitar al mismo tiempo que un equipo o todo un colectivo adopte metodologías ágiles cuando se considere conveniente, o simplemente crear equipos transversales, temporales o permanentes, y empoderados para ciertas decisiones.

Una organización “líquida” deber ser capaz de:

• Reaccionar rápidamente a cualquier cambio en el entorno (necesidades de los clientes, capacidades de competidores, tecnologías disruptivas, contexto económico, legislación, etc.), transformando, de forma indolora, el trabajo y las responsabilidades de las personas, y la propia organización.
• Desarrollar innovaciones complejas, relevantes y viables; e implantarlas. Lo que hoy en día no se puede conseguir sin la cooperación eficaz de perfiles profesionales diversos, provenientes de toda la cadena de valor de la compañía y que,  a veces, pueden tener la responsabilidad de cambiar dicha cadena.
• Motivar y vincular emocionalmente a los profesionales adecuados para asumir cambios constantes y cooperar en la innovación.

Características de una organización “líquida”

Por tanto, ¿qué entendemos por organización líquida? Aquella que cumple con varias características esenciales:

• Flexibilidad ágil: adaptación rápida de las estructuras organizativas, los procesos operativos, y los puestos de trabajo, al contexto de mercado, a la evolución de la estrategia, y a la innovación requerida.
• Cooperación interna y externa: cooperación efectiva y generosa entre profesionales con perfiles diversos, sin barreras organizativas, de fronteras, de ubicación física, de cultura, de idioma, de vinculación a la compañía, etc.
• Diversidad de contribución: reconocimiento explícito y valoración equitativa en todas las políticas de gestión de personas de todos los tipos de contribución relevantes para la competitividad: gestión, conocimiento, relaciones, transformación, etc.
• Responsabilidad y equidad: asignación clara y equitativa de responsabilidades esenciales para la estrategia. A pesar de la flexibilidad necesaria, las responsabilidades esenciales no se disuelven, sino que se refuerzan, y se asignan con más equidad al reconocer diferentes formas de contribuir a la misión de la organización.

Y todo ello en un inevitable ecosistema digital, al que hay que sacar partido, y con un propósito común que mantenga la alineación de todas las personas a pesar de los cambios. Las organizaciones líquidas han de ser necesariamente excelentes comunicando su misión y sus objetivos, y sus líderes y gestores han de transformarse de “capataces” a narradores del propósito común de la organización y de equipos de trabajo más empoderados.