¿Qué supone ser una organización Agile?
El proceso de transformación que las organizaciones afrontan como consecuencia de su adaptación a la nueva era digital conlleva entre otras cosas que para sus equipos se deban hacer una redefinición de los modelos de habilidades necesarios para trabajar y desarrollar su carrera profesional.
Aunque es un término ya muy popular recordemos el acrónimo VUCA, pues recoge los adjetivos que define el contexto o la era a la que hemos entrado: volátil, incierta, compleja y ambigua. En el libro de Bob Johansen, “Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World” a partir del mismo acrónimo VUCA define las 4 competencias que los líderes del futuro necesitarán: Visión frente a la Volatilidad, Understanding (entendimiento) frente a Uncertainty (incertidumbre), Claridad para la Complejidad y Agilidad para la Ambigüedad.
Equipos Agile. Comportamientos y Valores
Una de las competencias del líder del futuro, agilidad, es también la característica que define el nuevo modelo que las organizaciones están adoptando para realizar su transformación digital: organizaciones AGILE.
En el artículo publicado por McKinzey "How to select and develop individuals for successful agile teams” se menciona que para que las personas crezcan profesionalmente en un contexto AGILE necesitan saber hacer tres cosas: (i) trabajar en la ambigüedad sin perder el foco, (ii) estar orientado a resultados y no a procesos y (iii) trabajar en equipo. O lo que es lo mismo ser versátil, no dispersarse y tener claro el objetivo y trabajar en equipo, con todo lo que esto conlleva. A continuación profundizaré un poco más en este aspecto.
En este mismo artículo nos explica cuales son los comportamientos y los valores más exitosos para trabajar en estos nuevos contextos.
En lo que a comportamientos se refiere destacan especialmente dos rasgos de personalidad: la habilidad para manejarse con la ambigüedad, que se ha apuntado antes y que es bastante obvia y la segunda y más sorprendente es “agreeableness”, según el término en inglés, amabilidad en su traducción al español, y que podemos entender como el escuchar con empatía al equipo, al compañero, saber estar en sintonía con lo que nos dice el cliente, siendo capaz de hacer valer nuestra opinión o por el contrario reconocer los argumentos de un tercero habiendo antes explicado nuestro punto de vista.
Se puede, por ejemplo, demostrar diciendo a otro miembro del equipo cuando se comparten diferentes puntos de vista “sí, y además…” en lugar de decir “sí pero …”. Esta habilidad, que se ve reforzada con generación de confianza y ejerciendo la franqueza, contrasta con la cultura de la competitividad que define a los modelos organizacionales tradicionales, en los que la falta de transparencia, la ausencia de diálogo o la imposición de criterios son moneda de cambio.
Ejercer la “agreeableness” permite desarrollar diversidad en los equipos y generar un contexto donde puede haber un conflicto sano en el que cualquiera pueda mostrar o contrastar su punto de visto para tener más perspectivas, redundado en el mejora del desempeño del trabajo.
Si nos fijamos en los valores, tres son los que todo equipo u organización AGILE debe primar: orgullo de lo que hacen, orientación al cliente (customer centricity) y autonomía. Que un equipo se sienta identificado con el trabajo o el producto que genera, repercute directamente en la motivación de los componentes del equipo, en la calidad del resultado y fomenta el surgimiento de nuevas ideas.
La orientación al cliente conlleva la búsqueda de la eficiencia y sobre todo refuerza la responsabilidad entre los miembros de equipo de dar al cliente lo que necesita ya que todos comparten esa visión. Y por último para que un equipo pueda hacer suyos estos dos valores antes mencionados, es fundamental que pueda disponer de autonomía y que sientan que ellos son los responsables de su destino.
Liderazgo Agile. Centrarse en el proceso y no en las personas
El rol del líder en estas organizaciones es velar para que estos valores sean compartidos por todos los componentes del equipo y que así estén dispuestos a asumir riesgos por ellos mismos, sin necesitar de instrucciones o supervisión constante sabiendo trabajar en la ambigüedad sin caer en el error de focalizarse en exceso en modelos anteriores. El líder en estos nuevos modelos organizacionales, según el modelo de "Management 3.0 de Jurgen Appelo", debe centrarse en el proceso y no en las personas.
En definitiva las organizaciones AGILE requieren de unos equipos con las habilidades antes mencionadas y dirigidos por un líder que sobre todo les inspire, en vez de supervisar.
Un equipo de éxito no es el que tenga a los técnicamente mejores o más experimentados sino a las personas que tienen la personalidad, los comportamientos y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de forma innata o mediante una formación y desarrollo adecuado.
Para las organizaciones que están transitando del mundo analógico al digital losl retos, en lo que a RRHH se refiere, no solo están en la incorporación de nuevos perfiles sobre todo para nuevas puestos que puedan surgir, sino también en cambiar el modelo de liderazgo, identificar qué personas de sus equipos disponen de estas habilidades y cuales necesitan ser formados para desarrollarlas. Y a partir de ahí, gestionar el cambio.
AUTOR: Nacho Escobar Quintana, Agile People Coach / Consultor de RRHH. EvergreenPM
