Cada vez es más frecuente que las empresas inviertan tiempo y recursos en optimizar la gestión retributiva. En un entorno económico donde las empresas de servicios ganan peso de forma significativa sobre las de producción de bienes, el capital humano es uno de los factores que más pesan en la cuenta de costes (si no es el que más). 

Sin embargo, no es fácil asegurar que el dinero invertido en retribución esté teniendo un retorno adecuado. Una empresa puede estar pagando en términos globales unos salarios competitivos, y que esta inversión no esté adecuadamente distribuida entre los diferentes perfiles. O, por el contrario, existen empresas con un nivel de gasto total en retribución que está por debajo de mercado pero que genera unos resultados en satisfacción de empleados, atracción y compromiso más que decentes.

¿De qué depende el encontrarse en una situación o en otra? Según nuestra experiencia hay tres factores que explican una parte importante del éxito o el fracaso de las empresas a la hora de gestionar la retribución.

El conocimiento del mercado laboral de referencia.

Parecerá una obviedad, pero conocer el mercado laboral al que se acude o se debe acudir para captar talento puede marcar una diferencia sustancial en los resultados finales de la gestión retributiva. Es habitual encontrar empresas que utilizan caladeros de talento muy estrechos debido a que exigen que las personas que contratan vengan exclusivamente de su sector.

Si bien es cierto que los sectores marcan una diferencia en el aprendizaje y experiencia que pueden traer los potenciales candidatos, hoy en día los perfiles en los que el sector de procedencia es un factor no negociable son cada vez menos. Esto se debe a que los puestos con cierto componente de gestión son cada vez más abundantes. Cuanto mayor sea el espectro de perfiles que seamos capaces de incorporar, tendremos mayores posibilidades de encontrar talento que se ajuste a nuestras necesidades de negocio y cultura de empresa a un coste adecuado.

La comprensión de las implicaciones de la estrategia de negocio sobre las necesidades de personas

Este es otro mantra bastante comentado en la mayoría de los foros de RRHH, pero creo que todavía tenemos mucho jugo que sacarle, sobre todo en lo que se refiere a la gestión y planificación a medio y largo plazo.

Una de las mayores desviaciones en los presupuestos de RRHH ocurren por las desalineaciones de plantilla. Con desalineación, nos referimos a la diferencia que hay entre el capital humano que necesitamos para hacer funcionar nuestro negocio y el que realmente tenemos. Por ende, una de las áreas en las que hay mayor eficiencia financiera a largo plazo es en el ámbito de la planificación estratégica de plantillas. 

Las empresas raramente saben lo que van a necesitar en el medio plazo, pero acotar los riesgos y analizar escenarios puede llevarnos a tomar acciones muy rentables en el futuro. Por ejemplo, empezar a desarrollar capacidades directivas o acelerar la capacitación de ciertos perfiles para el uso de nuevas tecnologías o formas de trabajar puede marcar la diferencia entre tener que hacer un despido colectivo o no tener que hacerlo en el futuro o tener que acudir a comprar perfiles de la competencia a un precio astronómico.

El grado de ajuste de la estrategia retributiva a las necesidades implícitas y explícitas de cada perfil y a la cultura deseada.

Este factor es quizá el más complejo de los tres ya que tiene implicaciones sobre la configuración de todos y cada uno de los elementos del paquete de recompensa. Es bastante común que por ejemplo haya empresas aplicando retribución variable a perfiles sobre los que este tipo de incentivo tiene un impacto marginal en relación a su coste. O que no se estén considerando reforzar algunos elementos con mucha potencia como el reconocimiento o la gestión del desempeño. Para ser capaces de dar respuesta este punto tan sólo bastaría con que fuésemos capaces de responder la siguiente pregunta: ¿cuáles son las razones que mueven a nuestros profesionales a venir a trabajar cada día?

Parece una pregunta obvia, pero esconde matices importantes. Muchos de estos matices dependen del propio perfil profesional que exija la naturaleza de cada puesto. Por ejemplo, no son lo mismo los motivos que mueven a un comercial de desarrollo de negocio que a un investigador, a un técnico de desarrollo de producto o a un administrativo. Conocer bien lo que espera cada familia profesional nos acerca a tomar decisiones acertadas a la hora de invertir en nuevas palancas retributivas. ¿Es el coche de empresa un elemento atractivo para los profesionales? ¿Genera un impacto lo suficientemente positivo como para cubrir de sobra su coste? ¿funcionará un plan de reconocimiento para mejorar el rendimiento del colectivo de comerciales o habría que aumentar el tamaño de su incentivo? Son preguntas cuya respuesta depende enormemente del colectivo que tratemos.

Además de ello, hay que valorar la propia cultura que queremos reforzar en nuestra organización. Ésta, se encuentra muy vinculada a la misión y valores de la compañía. Nuestra oferta retributiva será bien diferente en función de la filosofía empresarial que haya detrás de la actividad de nuestra organización y, por supuesto, del contexto de negocio en el que nos desenvolvamos. Por ejemplo, las empresas que se encuentran en sectores con niveles de competencia muy elevados se verán forzadas a tener estrategias de desempeño exigentes, que tendrán que reforzar con sistemas retributivos con fuertes niveles de discriminación. Sin embargo, organizaciones del tercer sector seguramente tengan un mayor foco sobre asegurar un pago equitativo, justo, y posiblemente bastante transparente debido a la presión que ejercen los grupos de interés en este tipo de organizaciones.
Aunque hay muchos más factores a tener en cuenta de cara a mejorar la efectividad de nuestra política retributiva, los tres anteriores deberían ser prioritarios y merece la pena dedicarles tiempo con cierta periodicidad para asegurar que estamos sacando el mejor rendimiento de nuestra inversión en recompensa.