A pesar de que llevamos muchos años hablando sobre transparencia salarial en artículos como "¿Hay que ser más transparentes en materia salarial?” o “Comunicación de la recompensa, un reto que dará que hablar”, es ahora cuando está realmente haciéndose realidad en las organizaciones. El impulso del legislador y la mayor demanda de transparencia están empujando a las organizaciones a publicar y compartir información hasta puntos que nunca habíamos imaginado.

Es muy probable que esta tendencia este produciendo una ligera sensación de vértigo a los empresarios, managers o responsables de recursos humanos y se estén preguntando cómo es posible ser transparentes en materia retributiva sin morir en el intento. Durante la conferencia de WorldatWork “Rewards’22” celebrada en Atlanta el pasado mes de mayo se realizó una encuesta in situ entre los asistentes en la que se les preguntó “qué se le venía a la cabeza al oír la palabra transparencia”. La audiencia, que estaba compuesta por directores de Recursos Humanos, managers y profesionales dedicados a la compensación, respondieron con palabras como: miedo, comunicación, confusión, riesgo, dolor, justicia, equidad, complejo, etc. Como se puede ver en estas respuestas, hay un componente de incertidumbre y preocupación. Pero no todo es negativo, como profesionales de gestión de personas, tenemos en nuestras manos una multitud de palancas y buenas prácticas que podemos utilizar para enfrentar esta situación y aprovechar la oportunidad que nos brinda este contexto..

¿Qué tenemos por delante?

En materia legislativa, los RD 901/2020 y RD902/2020 sobre la igualdad retributiva entre hombres y mujeres, han instado a las organizaciones a elaborar unos planes incluyendo un profundo análisis de las políticas retributivas y un registro salarial detallando cada uno de los conceptos percibidos por los empleados. Además, esta tendencia no es única de nuestro país. El legislador europeo sigue desarrollando iniciativas en este sentido.

Por ejemplo, podemos encontrar una propuesta de Directiva en el Parlamento Europeo que refuerza el principio de igualdad de retribución a través de medidas de transparencia retributiva. Esta propuesta, recoge algunos puntos como, por ejemplo, el derecho de un candidato a un nuevo empleo a conocer, antes de la entrevista de trabajo, el nivel retributivo del puesto en cuestión. Del mismo modo, el artículo 6, establece la obligación de la empresa a poner a disposición de los empleados una descripción de los criterios utilizados para determinar su retribución y promoción profesional. Con estos ejemplos vemos que, aunque aún se trata de una propuesta, la intención del legislador es seguir apostando por una mayor transparencia.

Otro punto, que también está empujando a las organizaciones a incrementar la comunicación y publicación de información de carácter retributivo, es la mayor demanda de transparencia por parte de los profesionales y otros grupos de interés. Conocer en detalle las condiciones retributivas ya no se trata de un tema interesante únicamente para los empleados. Este tema es cada vez más demandado por proveedores, inversores y clientes que quieren conocer en detalle la gestión de la empresa, el estado de sus cuentas, cómo se invierten los beneficios o cómo se distribuyen los salarios en entre sus directivos y el resto de la plantilla. 

Tres claves para el éxito

Ante esta situación existen tres puntos clave que debemos tener en cuenta cuando queremos hacer más transparentes nuestras políticas retributivas:

1. Definir y comunicar la filosofía y principios de recompensa. La filosofía es una declaración sobre cómo cree la organización que las personas deben ser pagadas y se declina, a su vez, en una serie de principios que aterrizan los criterios utilizados en la toma de decisiones retributivas. Determinar cuáles son los elementos del paquete de recompensa total, establecer cómo pretende pagar la organización en relación con sus competidores o fijar los criterios de revisión salarial, son algunos puntos que suelen recogerse en estos principios. La definición de esta filosofía y principios debería ser el punto de partida en cualquier proceso de transparencia salarial. Además, si están bien definidos, son comprensibles, reales y trasladables a los programas y procesos, pueden publicarse abiertamente para que los conozca toda la organización.
2. Tener un plan: transparencia no es igual a comunicación. Publicar abiertamente las bandas salariales, compartir los principios o dar a conocer el proceso de revisión salarial, por sí solos, no implica que se esté realizando una comunicación efectiva. La transparencia debe ir acompañada de un plan que sea capaz de determinar el contenido, los canales, los responsables y el público objetivo para asegurar que se trasladan los mensajes adecuados en el tiempo y forma adecuados.
3. Capacitar a los managers. Los mandos intermedios son la correa de transmisión entre la estrategia de la compañía y la operación o ejecución. En ellos recae la responsabilidad de trasladar los mensajes adecuados a sus equipos y deben hacerlo, además, de una forma coordinada y homogénea para que el mensaje no se diluya conforme va pasando a lo largo y ancho de la compañía. Para lograr este objetivo es necesario que los managers sean capaces de mantener conversaciones relativas al paquete de recompensa de sus equipos y poder explicar los porqués de cualquier decisión retributiva.

En definitiva, parece que la mayor demanda de transparencia por parte de los profesionales, por los grupos de interés y por la legislación está poniendo sobre la mesa un reto que afecta a todas las organizaciones. Contar con una filosofía y principios en los que apoyarse, tener un plan de comunicación y contar con un equipo de managers capacitados para tener conversaciones profesionales, incrementará las probabilidades de éxito en este camino de transparencia que, antes o después, todas las organizaciones tienen que recorrer.