Transformación. Una preciosa palabra que está en la base de la vida. De la vida que progresa en positivo porque una historia de éxito suele entrañar una narración de constante adaptación, revisión y cambio, tanto en la vida de los individuos como de las organizaciones. Seguramente ésta sea una máxima que cualquier líder empresarial firmaría sin problema. Sin embargo, aunque se sea consciente de la necesidad de transformación constante, uno de los grandes retos de las organizaciones no solo es definir en qué dirección debe darse ese cambio y qué tipo de cultura organizativa proporcionará un verdadero avance sino, sobre todo, conseguir que hacerla realidad.

La transformación organizativa es un proceso que supone la evolución, el cambio, de la cultura corporativa para alcanzar una ventaja competitiva o abordar un desafío significativo para la empresa. Es un proceso con gran carga emocional y cognitiva para cualquier organización. Es la visualización tangible de un movimiento estratégico, ordenado, quirúrgico, liderado desde la cúpula y patrocinado desde el gobierno de una organización. Busca llevarla desde el presente hacia el futuro para alcanzar un determinado resultado o beneficio. Implica necesariamente a la totalidad de las personas que forman parte de ella, reenfocándolas y revitalizándolas.

Teniendo en cuenta estas premisas, no resulta extraño que muchas organizaciones fracasen en su intento de abordar cualquier transformación, sea cual sea el motivo que la provocó (digitalización, internacionalización, integración…), bien en el resultado que realmente consiguen, bien en el tiempo en que lo hacen, bien en ambos. ¿Se lo pueden permitir o son superadas por competidores más hábiles? ¿Qué es lo que diferencia a los que lo consiguen de los que no?

La respuesta a esta última pregunta no siempre es obvia. Estrategia, procesos, tecnología son sin duda palancas imprescindibles para la transformación pero, en nuestra experiencia, el factor principal de éxito o de fracaso radica en última y profunda instancia en las personas que lo tienen que hacer posible. Sobre los primeros, la “empresa” tiene capacidad de decisión y actuación; sobre las personas, la capacidad de decisión depende de su voluntad  individual y colectiva siendo, por tanto, el eje de cambio más complejo, inercial y crítico.

¿Cómo entonces enfocamos un proceso de transformación “que funcione”? Lo primero que deberíamos hacer es planificar, ordenar y asegurar el proceso desde el punto de vista de las personas para que sepan, quieran y puedan asimilar y hacer realidad el cambio. El Cambio con mayúscula (el organizativo) y el micro cambio (el del comportamiento de cada uno). Ello supone:

1. Conceptualizar cómo visualizamos la forma de trabajar en el futuro, descubrir por qué realmente quieres o debes cambiar para construir un relato que sea capaz de mover y conmover a las personas hacia la situación deseada, conocer sus percepciones, capacidades y emociones, definir el viaje que deberán emprender y prepararlo meticulosamente, y cómo hacer convivir el antes, el ahora y el después con un enfoque que necesariamente será un híbrido hasta llegar al futuro diferente deseado.

2. Diseñar y comprometerse con una hoja de ruta del viaje donde se incorporen las iniciativas y las palancas de gestión de personas que impulsen, den soporte y refuercen el cambio en la actuación, capacidad y deseo de las personas en la dirección y con la potencia necesarias: liderazgo como motor, patrocinador y modelo de la transformación; re-diseño organizativo sobre la base de una planificación estratégica de la plantilla y el talento; comunicación y transparencia para incrementar la involucración productiva y el compromiso; retribución y recompensa para reforzar los comportamientos, resultados y capacidades clave.

Es aquí donde los espacios de trabajo o la tecnología se vuelven extraordinariamente poderosos como potenciales facilitadores de la transformación al constituir un cambio de entorno, de contexto o de herramientas que inevitablemente aumentan la consciencia de las personas sobre que “algo es distinto” y las predisponen a tener que hacer las cosas “diferente”. 

Palancas y facilitadores de la transformación proporcionarán al empleado una experiencia que deberá estar rediseñada al milímetro en línea con lo objetivos perseguidos.

3. Implantar y asegurarse de que se hace con éxito, mediante el establecimiento de un gobierno -a modo de “torre de control”- y un seguimiento del cambio que monitorice la ejecución de las iniciativas a través de indicadores de resultados y el efecto de las nuevas formas de trabajar y experiencia de empleado sobre los mismos.

Adoptar nuevas formas de trabajar es un trabajo que consume enormes cantidades de energías a las organizaciones, tanto a nivel global como de cada uno de los individuos y, por lo tanto, es indispensable que el esfuerzo y el consumo de recursos merezcan la pena a todos los grupos de interés (tanto internos como externos). Confiar en que la transformación organizativa se producirá por generación espontánea o gracias a una transformación tecnológica sin considerar a sus verdaderos protagonistas -las personas- es como esperar tener un éxito clamoroso con un “luces, cámara, acción!” sin actores. Una quimera.